Kilka lat temu, w czasie studiów na Radboud Universiteit, natknąłem się na ciekawą metodę zarządzania biznesem, która wywodzi się prosto z fabryk Toyoty i dała podwalimy pod znane obecnie Scrum Agile. Czym jest Lean Management i co sprawia, że do dzisiaj jest tak skuteczny?

Koncepcja Lean Management (znana też jako Toyota Production System) powstała po II Wojnie Światowej w celu ograniczenia czasu, kosztów i strat podczas produkcji. Na przestrzeni lat, implementowana m.in. przez Toyotę i Henry’ego Forda zyskała uznanie istała się podstawą programową studiów MIT i MBA.

Proces Lean Management, w założeniach zbliżony do Scrum Agile, opiera się na pięciu podstawowych etapach (bardzo mądry artykuł tutaj). W tym wpisie skupię się jednak tym, co moim zdaniem najciekawsze, czyli podstawowych założeniach i wartościach, na których opiera się system, a także ich wpływie na organizację pracy firmy, wdrażanie projektów oraz podejście do finalnego użytkownika.

Wartość dostarczana

Wstępnym etapem prac będzie identyfikacja wartości, czyli tego, za co klient albo użytkownik będzie gotów zapłacić. Warto zastanowić się, czy i w jaki sposób tworzona lub rozwijana przez nas usługa może zaspokoić poszczególne potrzeby naszego klienta i czy jest mu to w ogóle potrzebne.

Kluczem do prawidłowej oceny wartości będzie empatia. Skupmy się na tym, co my – jako projektanci – możemy zrobić dla użytkownika, żeby ułatwić mu życie zamiast tego, co dla nas byłoby najłatwiejsze w implementacji.

Co ciekawe, przez wartość rozumiemy nie tylko dostępność usługi, brak defektów i bugów, czy stosunek ceny do jakości. Ważne jest również to, czy korzystanie z niej sprawia przyjemność. Przykładowo warto przywołać tutaj tzw. delighter factor, czyli coś, czego użytkownik się nie spodziewa, a co niezwykle pozytywnie wpływa na odbiór usługi. Mowa tu na przykład o dodatkowych gadżetach, które otrzymujemy w pudełku, czy sekretnej grze ukrytej w aplikacji, na którą zazwyczaj trafiamy przypadkiem, a wywołuje u nas efekt WOW!

Eliminacja strat

W Lean Thinking stratą (po japońsku muda) jest każda ludzka aktywność wymagająca zasobów, ale nie wnosząca do projektu żadnej wartości. W oryginalnym modelu stworzonym przez Taiichi Ohno wyróżniono siedem rodzajów strat:

  1. Waiting - czyli oczekiwanie na coś, co powinno zostać zrobione. W myśli Lean Thinking jest to strata, której można zapobiec, używając kompletnego Value Stream Mapping, czyli dokładnego ustalenia procesu realizacji projektu. W takim mapowaniu wskazać należy: osoby lub zespoły odpowiedzialne za realizację poszczególnych etapów; funkcjonalności które należy rozwinąć, aby współgrały z nową usługą; osoby decyzyjne; komponenty itd.
  2. Transporting - w naszym przypadku głównie dostarczanie dokumentacji, umów itd. między działami i firmami.
  3. Inappropriate processing - przez co rozumiemy czynności związane z projektem, których dałoby się uniknąć lub możliwa jest ich optymalizacja. W praktyce będą to kolejne organizowane spotkania (które mógłby zastąpić jeden mail), czy też angażowanie całego grona interesariuszy związanych z projektem (zamiast wyznaczenia jednej osoby decyzyjnej).
  4. Unnecessary Inventory - za duża lub niewystarczająca ilość narzędzi. W kontekście realizacji projektów i usług bardzo często Product Design jest procesem wieloetapowym. Zakłada tworzenie makiet, layoutów, specyfikacji itd. Korzysta też z ogromnej liczby narzędzi, takich jak Axure, Sketch, Photoshop, Invision… Aby ograniczyć tego typu straty, warto rozważyć audyt narzędzi i wybór możliwie najbardziej uniwersalnych jak np. FramerX lub InvisionApp.
  5. Unnecessary motion - czyli zbędne ruchy i czynności nie przynoszące żadnej lub znikomą wartość dla projektu. Ten punkt co prawda znajduje zastosowanie bardziej w kontekście linii produkcyjnej i logistyki, jednak kolejny to…
  6. Defects -  błędy i bugi. W rzeczywistości bardzo trudno im zapobiec. Defekty w myśli Lean wynikają z błędów specyfikacji już we wstępnym etapie prac projektowych. Innym ich źródłem jest zbyt wąską percepcją zakresu i wpływu komponentów na finalny produkt. Życiowym przykładem wąskiej percepcji będzie projekt wprowadzenia do sklepu internetowego mechanizmu rekomendacyjnego korzystającego z określonych tagów i wartości. O defekcie dowiadujemy się w momencie odkrycia, że w bazie danych sklepu brakuje takich informacji – projekt staje w miejscu, a przecież można było to przewidzieć na początkowym etapie prac.
  7. Overproduction - nadprodukcja wszystkiego, czego finalnie nie użyjemy. Tego typu strata wynika z innych strat, a także je generuje. Świetnym przykładem nadprodukcji jest dostarczanie kilku wersji layoutu graficznego (pierwsze overproduction). Ten jest rysowany zazwyczaj na podstawie kilku wersji makiet (znowu overproduction), a całość wymaga korzystania z kilku różnych narzędzi (unnecessary inventory), co wpływa bezpośrednio na czas realizacji, a także czas poświęcony na spotkania i wybór właściwej wersji (inappropriate processing).

Nieustanne doskonalenie

W większości przypadków życie aplikacji i usług nie kończy się z dniem ich wdrożenia. Jednak jasne jest też, że ich użytkownicy nie zostaną z nami na zawsze. Aby ich zatrzymać i przyciągnąć nowych klientów, należy nieustannie rozwijać produkt w sposób przemyślany i spójny. Zwiększamy swoje szanse, kiedy dostosowujemy się do aktualnych trendów, technologii i rzeczywistości na rynku.

Zgodnie z Lean Thinking, po przejściu wszystkich etapów produkcyjnych, od kreowania koncepcji po wdrożenie następuje czas na weryfikację danych i błędów. Jest to etap najbardziej zbliżony do metodyki Scrum Agile, gdzie wdrożenie rozpoczyna cały cykl na nowo. W tym miejscu warto zweryfikować czy osiągnęliśmy sukces, co możemy poprawić. Analizujmy nie tylko spełnione KPI, ale również to, w jaki sposób zwiększyć funkcjonalność i użyteczność naszej usługi.

Lean czy Agile?

Jak wspomniałem, sama metodologia Scrum Agile powstała na bazie Lean'a. Obie mają ze sobą wiele wspólnego do dziś. Różni je przeniesienie naszej uwagi na bardziej szczegółowe aspekty optymalizacji prac, czyli straty (muda), podczas gdy Agile skupia się bardziej na technikach i metodologii prac, które finalnie również optymalizują wspomniane procesy.

W moim odczuciu największą zaletą powrotu do Lean Management jest możliwość stosowania go przy realizacji projektów „doraźnych”, które prawdopodobnie po wdrożeniu nie będą rozwijane i doskonalone. Użycie przy nich Agile'a nie miałby większego sensu.